Segmentación de clientes

Cada vez son más las empresas que se han puesto las pilas y han llevado a cabo una segmentación de clientes que recoja no sólo la situación actual de la compañía sino que les sirva también para definir la estrategia comercial y alinearla con los objetivos de la organización.

 

Identificar tus clientes

Parece obvio pero el primer paso de este proceso es identificar tu cartera de clientes.

¿Cómo vas a segmentar tu cartera de clientes si no conoces tus clientes?

¿Qué significa conocer a tus clientes?

En general observo que las empresas tiene muy claro el conocimiento de sus clientes desde el punto de vista de las ventas reales. Es decir, la mayoría de las personas del equipo comercial conocen muy bien lo que los clientes actuales les compran.

Y no es que me parezca poco. Es lo mínimo. He trabajado con comerciales que no sabían lo que les compraban los clientes que tenían asignados. Y esto sí me parece pobre. Muy pobre. Pero bueno, cada empresa elige lo que quiere para su futuro.

Saber únicamente lo que tus clientes te compran para mí no es exactamente conocer a tus clientes. Es conocer tus datos.

Conocer a tus clientes va mucho más allá. Por ejemplo, estos aspectos me parecen muy relevantes para saber si conoces bien a tus clientes actuales:

• Información troncal
  • Tipo y tamaño de empresa
  • Sector
  • Número de empleados
  • Países donde exporta o desde donde importa y si también produce externamente
• Información específica
  • Cifra de compras anual circunscrita a tu producto
  • Qué productos compra actualmente a tu competencia
  • Quiénes son tus competidores
  • ¿Cómo paga a tu empresa? ¿Cumple lo pactado?
  • ¿Qué límite de riesgo tienes para ese cliente?

Podría añadir más aspectos relevantes pero estos a mi juicio ya son lo suficientemente relevantes para poder decir si conocemos bien o no a nuestros clientes. A partir de aquí podemos empezar la segmentación de clientes.

Te invito a que analices si esta información la tienes disponible y si -tú o tu equipo- os exigís recoger esta información o alguna equivalente para tener una buen foto de tus clientes.

Establecer los segmentos de potencial de los clientes

Cada empresa aplicará en este punto la estructura que mejor se adapte al mercado objetivo. Lo que más cuesta, en mi experiencia, es distinguir entre potencial y datos reales de la empresa.

A un cliente le podemos facturar (si utilizamos esa variable para medir) 1.000€ pero eso no significa que ese cliente sólo tenga una capacidad de compra de nuestros productos de 1.000€. ¿Se ve la diferencia?

Por tanto, lo que tenemos que hacer internamente es una segmentación de clientes de acuerdo al mercado objetivo y a su potencial.

Por ejemplo, supongamos una empresa que se dedica a la fabricación, distribución y venta de dulces en España.

Para segmentar el potencial del mercado, por ejemplo, podría decidir trabajar bajo una estructura de 5 segmentos. Para este ejemplo utilizaré como dato la cifra de ventas (facturación). Los datos que muestro son inventados para el ejemplo a modo de guía.

Quiero volver a recordar que estos son datos de potencial. Nada tiene que ver con la facturación de la empresa. A veces sí puede servir como orientación las cifras de los mejores clientes de la empresa para que se tenga una referencia.

Por ejemplo, si la empresa ya tiene 3 clientes que facturan más de 300.000€ ayuda a tomar consciencia de cómo son de grandes esos clientes en el mercado para saber si los segmentos que hemos puesto de ejemplo podría ser o no la adecuada.

¿Cómo obtenemos el potencial del cliente?

Es la pregunta estrella cuando trabajo este tema con mis clientes.

Pues no queda otra opción que acudir a la fuente. Es decir, a los clientes. Quizás para algún producto concreto puede haber bases de datos donde podamos obtener información que podamos volcar en nuestro sistema.

Pero la mayoría de las veces, no queda otra opción que solicitar la información a nuestros clientes.

¿Alguien considera que no es una información relevante? Para mí, es una información valiosísima. Y sin ella, no podemos segmentar el potencial.

Sin esa información, nos perdemos en vaguedades del tipo «compra mucho» o «es un cliente muy grande». No podemos trabajar así. Al menos de manera eficiente. Y mucho menos podemos configurar una estrategia pues no hay datos que la puedan sustentar.

Las resistencias del equipo comercial suelen ser bastante altas. Pero -insisto- no veo una opción mejor. Si en tu segmento o sector, tienes una manera más fiable y más eficaz para conseguirla, estupendo. Pero obtenla.

Hay personas del equipo comercial que sienten que el cliente no les va a facilitar esa información. Es cierto que puede haber clientes que se muestren reacios a compartirla. Tampoco hace falta que sea exacta. Una aproximación nos sirve.

Y llegados a este punto suelo decir que esa información la queremos para adecuar nuestra estrategia y productos a nuestros clientes. No son meros datos estadísticos. Es para poder servirle adecuadamente. La segmentación de clientes requiere información. En mi opinión conocer bien a tus clientes es una asunto básico. Y creo esto que los clientes lo entienden.

Me encuentro de manera regular con comerciales que hacen peticiones a fábrica de unos productos concretos para sus clientes. Y se marcan niveles de calidad de servicio/producto y plazos de entrega muy exigentes para atender a ese cliente. Y les pregunto por el potencial y no lo saben. Incluso me llegan a decir aquello de «todos los clientes son importantes».

La importancia de los clientes

Sí. Todos son importantes pero no igual de importantes. Puedes preguntarle al accionista/dueño/director general si le da igual perder un cliente de 1.000€ que de 200.000€.

¿Qué sentido tiene el exigir a tu empresa el mismo nivel de producto/servicio para un cliente con mucho potencial que para otro sin potencial?

Te invito a realizar desde hoy dos acciones:

Acción 1:

• Comparte con tu equipo comercial esta información y establece los segmentos de potencial que explico arriba. Explícales en qué te has basado para poner esas cifras.
• Marca una agenda con tu equipo comercial para que en el plazo convenido tengas potenciada el 100% de tu cartera activa de clientes.

Acción 2:

• a partir de hoy, no deberías aceptar dar de alta ningún cliente nuevo en tu BBDD que no se haya hecho el trabajo de indagación del cliente para poder ubicarlo en el segmento adecuado. El pasado queda atrás y ahora el equipo comercial debe aportar la información necesaria para que puedas realizar la segmentación de clientes de manera adecuada.

Cruzar el potencial con los datos

Tras segmentar el potencial, ahora queremos saber qué foto nos ofrece nuestra cartera de clientes una vez la hayamos pasado por el tamiz de nuestros datos reales.

Recomiendo establecer 4-5 niveles de penetración para los clientes. Es decir, cómo de lejos estamos del su potencial máximo.

Por ejemplo, imagina que te encaja trabajar con estos 4 niveles:

• N1: si tu cifra de referencia (en mi ejemplo era la facturación) es  >80% del potencial
• N2: si tu cifra de referencia es  >50% del potencial
• N3: si tu cifra de referencia es  >20% del potencial
• N4: si tu cifra de referencia es <20% del potencial

Puedes adaptar estos niveles o incorporar más para que te ayuden a entender tu realidad.

Ya tenemos la segmentación de clientes

Ahora ya tienes, por un lado, el potencial. Y por otro el grado de importancia que representas para cada cliente.

Si tienes un clientes cuyo potencial es «Cliente grande (potencial entre 100.000 y 300.000€ de facturación conforme a nuestro ejemplo) y tu cifra REAL de ventas refleja que en los últimos 12 meses le han vendido 23.000€, respecto al máximo de ese cliente (supongamos que son 150.000€) le están vendiendo un 15,3% del potencial máximo que has estimado. Esto lo sitúa en el Nivel 4.

¿Vas a seguir buscando clientes teniendo clientes en Nivel 4? La respuesta no es un sí o un no. Ya sé que dependerá. Pero si tienes el 70% de tu cartera de clientes en los niveles 3 y 4, ya tienes algo en qué pensar.

Estrategia de ventas tras la segmentación de clientes

Una vez has segmentado tu cartera, ahora hay que definir la estrategia adecuada para diseñar los objetivos y encauzar las acciones comerciales hacia donde la empresa quiere ir.

En esta fase se realizará el análisis de los clientes y observaremos muy probablemente que en la actualidad la falta de segmentación nos impedía poder llevar una estrategia comercial adecuada.

Veremos, por ejemplo, que hay clientes con muy escaso potencial con rentabilidades inferiores a clientes con mucho potencial. Es decir, vendemos más barato a clientes sin potencial que a clientes fieles y con potencial. ¿Seguro que es esto lo que queremos?

La empresa siempre puede decidir aplicar las políticas  que estime oportunas. Pero con buena información, se facilita la toma decisiones ya que ésta se hará con un criterio concreto y obedeciendo a una estrategia.

Quizás tu empresa ya no tiene el tamaño para gestionar clientes muy pequeños y que es muy probable que sean los más numerosos. Me refiero a los Microclientes. Clientes con un potencial muy muy pequeño. Por otro lado, podría ser que en cifras absolutas, estos clientes supongan un importe de cifra de ventas al que no quieras renunciar. ¿Podrían encajar en el canal online? ¿Qué puedes hacer con el nivel de servicio para consumir menos recursos y que se mantengan en tu empresa pero a menor coste de producción?

Una táctica para cada segmento de cliente

Supongamos que tenemos la estrategia definida. Sé que puede ser mucho suponer pero vamos a suponerlo.

Desde la dirección comercial deberá empezar a definirse qué tácticas se quiere llevar a cabo para:

• desarrollar e incentivar la captación de aquellos segmentos de clientes más atractivos para la Compañía (estrategia).
• No es lo mismo tener que defender nuestro posicionamiento con un cliente que tener que penetrar en un cliente así que deberán utilizarse tácticas y -quizás- personas distintas.

 

Adecuar el sistema de incentivos del equipo comercial

Los objetivos son tremendamente poderosos. El equipo comercial se va a centrar en aquello que más le retribuya.

Es muy probable que al realizar la segmentación de clientes te des cuenta de que lo que quieres ahora no encaja en lo que retribuyes por consecución de objetivos.

Si es así, mi sugerencia es alinear los objetivos comerciales con los objetivos de la empresa. Y éstos con la estrategia.

Y puesto que si hay varias unidades de negocio, habrá salido una foto distinta tras segmentar cada unidad, la táctica para cada unidad de negocio puede ser distinta pues tendrá realidades distintas. Pero todo estará definido en la estrategia.

Puedes marcarte unos plazos para ir adecuando los incentivos de forma que no suponga un trauma para tu equipo comercial. Pero te invito a reflexionar las consecuencias de no cambiarlos por el miedo a perjudicar el ambiente. Es cierto, que la comunicación interna deberá realizarse de forma clara y en tiempo.

Antes retribuías por cifra de ventas ¿eso es lo que quieres ahora? ¿sólo quieres ventas?

Quizás ahora quieras penetración en clientes ¿qué puedes medir para que la retribución esté alineada con la estrategia?

¿Dispone tu empresa de una estrategia clara y conocida? ¿Cómo encajará la segmentación de clientes a la estrategia actual?

Para diseñar la nueva estrategia nos hemos marcado segmentar la cartera de clientes, por tanto nos podemos hacer una idea de la importancia de manejar datos fiables, analizarlos y realizarla de manera clara para que podamos definir la táctica.

Si quieres conocer cómo puedo ayudarte en este proceso, te invito a que conozcas unos de mis servicios premium: el Mentoring Estratégico.