En estos casi 3 años que llevo en este proyecto he tenido multitud de aprendizajes. Pero el más importante ha sido descubrir que donde más valor aporto a mis clientes es con un servicio que denominé comercialmente como mentoring estratégico.
Como salí completamente de mi sector anterior, he incorporado multitud de conocimientos y experiencias de sectores muy diversos: automoción, packaging, transporte terrestre, facility services, hostelería alimentación, hostelería vinos, bodegas, certificación industrial, mueble y decoración, gran distribución, universitario, etc.
Esto, sumado a mi dilatada experiencia como directivo durante muchos años, me ha permitido poner en valor mis fortalezas y ponerlas a disposición de los clientes.
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El mentoring estratégico
Todos hemos oído hablar de la consultoría estratégica y del papel del consultor. Sin embargo, mi trabajo como mentor es distinto. El consultor, que es un experto en la materia, aconseja y dice lo que tiene que hacer una empresa en un ámbito concreto. Pero como mentor, además del conocimiento y la experiencia, acompaño y formo a las personas implicadas haciendo que pongan en práctica lo aprendido y se aprovechen de mi experiencia para alcanzar y superar las metas marcadas.
La soledad del directivo
Y es que durante este tiempo me he dado cuenta de que, en muchísimas empresas, los directivos, dueños y mandos en general están solos. Y veo las siguientes razones para sentir esa soledad:
- Tamaño de la empresa
- Cultura de empresa autocomplaciente
En la primera, resulta bastante evidente el motivo así que evitaré al lector la obviedad de la explicación.
En la segunda voy a extenderme un poco.
¿Qué quiere decir una cultura de empresa autocomplaciente?
Pues me refiero a que la cultura de la empresa no busca la excelencia, sino que hay conformismo y/o victimismo ante los resultados. Hay acomodamiento.
En general estas compañías se caracterizan por falta de conversaciones retadoras. En especial con su equipo directivo. El “siempre se ha hecho así” suele estar presente en el ambiente. Y aunque a veces se discrepe públicamente de ese tópico, lo que realmente se hace está totalmente alineado con esa frase de marras.
Y cuando las personas directivas motivadas se encuentran en este escenario, echan en falta retos ambiciosos. Sienten que no encuentran interlocutores internos de calidad para plantear nuevos retos. No disponen de alguien que les guíe y los anime a atreverse. Esto se une a que en muchas ocasiones les falta conocimientos o experiencia y el problema es que no hay un plan en la empresa para que los mandos cada año mejoren y con ellos hagan mejor a la empresa.
Es probable que el lector encuentre coincidencias en mi explicación con su caso personal. Es correcto. No es necesario que aparezcan todos los síntomas descritos. Me facilita exponer la empresa imaginaria que aglutine todo sin que ello signifique que después en el mundo real haya una coincidencia absoluta. El lector inteligente sabrá encontrar esos puntos donde se ve claramente identificada la causa de su soledad como mando directivo.
¿Cómo encaja el mentor estratégico?
Efectivamente, creo que es pertinente explicar que para que haya ese encaje, en ambas situaciones debe haber un punto muy importante en común:
- Es el momento de buscar a alguien que le acompañe. Es cuando se dice, «queremos que alguien nos ayude».
Es decir, tiene que haber una clara voluntad de reconocer que te vendría muy bien compartir con alguien experto tus ideas y proyectos y que te pueda escuchar, guiar y así, aprender nuevamente.
Tanto en el caso de las empresas con estructuras pequeñas como en las otras, hay infinitos casos de no ver la necesidad de buscar otra manera de hacer las cosas. De entender que hay personas que pueden sacarles de la dinámica en la que se han metido y empezar a moverse del punto donde están para llegar el punto donde quieren estar.
Por tanto, hablamos de empresas que quieren dar ese primer paso de hacer algo distinto para conseguir resultados distintos.
Otros seguirán en la autocomplacencia. Hasta que el mercado los despierte.
Generar confianza en el mentoring estratégico
Sin duda, este es el primer paso en el que pongo mi foco cuando empiezo a trabajar con una empresa.
No en vano, sin esa confianza, no sabría cómo hacer mi trabajo. Hasta la fecha debo reconocer que todos mis clientes la han depositado en mí. Sí que es verdad que alguna vez el proceso ha sido más largo.
La confianza se asienta en tres pilares:
- La sinceridad
- El histórico de nuestra capacidad de ser confiables
- La competencia para la tarea en cuestión
Cuando una empresa acepta que trabaje con ellos como mentor estratégico generalmente suele ser por la fuerza del tercer pilar. Tengo una dilatada experiencia en la alta dirección y cualquiera puede pedir referencias de mí. Seguro que tengo detractores, pero los promotores ganan por goleada. Afortunadamente tengo mucha más gente que me recomienda que, al contrario. Y me siento tremendamente agradecido por ello.
Los otros dos pilares hay que demostrarlos porque el cliente es muy probable que no me conozca y sólo tendrá referencias externas. Pero como suele decirse, “ahora hay que abrir el melón”.
Sin confianza, en mi trabajo, no hay nada. Será imposible avanzar y por tanto, no habrá resultados. Game over.
Planificación del mentoring estratégico
A los clientes les da tranquilidad el hecho que, tras las fases de generar el contexto, les proponga un plan de trabajo.
Esto será fundamental porque en el plan propuesto y su seguimiento va implícito mi compromiso con el cliente. Y esto sin duda me acercará al objetivo de ir haciendo sólidos los otros dos pilares de la confianza que mencionaba antes.
Y en la planificación tengo en cuenta:
- Por dónde voy a empezar y por qué
- Qué necesito de la empresa
- En quién me voy a apoyar en esta fase (en el caso de que así sea)
- Qué conseguirá la empresa cuando finalice este primer proyecto (qué beneficio va a obtener)
- En qué plazo quedará completado
- Qué viene después
Cómo es mi trabajo en el mentoring estratégico
Como mentor mi objetivo es acompañar, formar e invitar a que el cliente ponga en práctica lo que va aprendiendo. No debo generar dependencia.
Aunque el coaching y el mentoring son disciplinas muy distintas, utilizo metodología de coaching para trabajar con los clientes. Les enseño haciendo que ellos vayan resolviendo. Es decir, intento no decirles constantemente lo que tienen que hacer. Muchas veces les dejo resolver y después compartimos aprendizajes y experiencias.
Me gusta ser directo sin rodeos. Cuidando siempre el respeto y la educación.
No dejo conversaciones ocultas. Como invierto mucha energía en generar ese ambiente de confianza, comparto lo que veo. Sin juicios y sin paños calientes.
Para poder llevar a cabo con eficacia mi trabajo en el mentoring estratégico, suelo planificar cada semana con las nuevas acciones a llevar a cabo e implicando a las personas adecuadas en el proyecto.
Gracias a mi formación como coach tengo las herramientas para ofrecer a los directivos un feedback productivo orientado siempre a sacar de ellos la mejor versión del momento.
Conclusión
Honestamente creo que el mentoring estratégico es absolutamente necesario en muchísimas compañías. Y lo creo porque lo veo. El conocimiento no reside en mí. Yo tengo el mío y las personas con las que tengo la fortuna de trabajar también tienen muchísimo conocimiento que muchas veces no saber cómo ponerlo en juego.
A menudo necesitamos contrastar con alguien nuestras ideas, opiniones y retos. Me doy cuenta de la importancia de escucharles y reafirmarles en que se atrevan a poner en práctica su gran idea. Otras veces, les ahorro muchísimo tiempo porque he podido pasar por experiencias similares y les digo lo que me ocurrió a mí dónde estuvo mi aprendizaje.
Mentorizar es una de las experiencias más satisfactorias que he tenido en mi vida. Y me siento enormemente agradecido por poder dedicarme a este trabajo.
Cada vez más son las empresas que descubren el valor que un mentor puede desarrollar en la empresa. Si te interesa el mentoring además del estratégico, te invito a que leas mi artículo mentoring empresarial.
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